عضو هیئت مدیره تاصیکو معتقد است که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات صنایع کشور، تأمین نقدینگی و منابع مالی است. در چنین شرایطی، توسعه صادرات می‌تواند به عنوان یک منبع پایدار تأمین مالی عمل کند. اتکای صرف به بازار داخلی به دلیل نوسانات و رکودهای دوره‌ای، استراتژی مطمئنی نیست. صادرات علاوه بر ایجاد جریان مستمر درآمدی، امکان حضور در بازارهای جهانی و ارتقای جایگاه شرکت‌ها را نیز فراهم می‌کند.

به گزارش روابط عمومی شرکت سرمایه‌گذاری صدر تامین «تاصیکو»، حمیدرضا شاهوردی عضو هیات مدیره این هلدینگ معدنی با ماهنامه صدر تحلیل به گفت‌وگو نشست درباره مسائل مختلفی به ویژه صادرات و اهمیت آن در حل مشکلات شرکت‌ها و حل مشکلی به نام تامین مالی و کمبود نقدینگی صحبت کرد.

در ادامه این گفت‌وگو آمده است : « از نظر شاهوردی، در ادوار مختلف مدیریتی در تاصیکو، اصل مشترک در همه استراتژی‌ها، توسعه‌محوری بوده‌است. برخلاف برخی شرکت‌ها که صرفاً به اداره وضع موجود یا بنگاه‌داری متداول بسنده می‌کنند، این هلدینگ معدنی همواره استراتژی‌های خود را بر مبنای توسعه طراحی کرده است. این رویکرد سبب شد که در هر دوره، برنامه‌های عملیاتی با هدف گسترش نقش هلدینگ در اقتصاد معدنی کشور تدوین و اجرا شود.

به گفته او، همواره سه عامل کلیدی در موفقیت تاصیکو نقش داشته است. نیروی انسانی توانمند که علی‌رغم تغییرات مدیریتی، بدنه‌ای نسبتاً نخبه و کارآمد را تشکیل داده است. جسارت مدیران عامل که صرفاً به اداره روزمره بسنده نکرده و همواره به دنبال توسعه بوده‌اند. و نهایتاً همراهی هیئت مدیره که ضمن نظارت جدی، اختیار لازم را برای اجرای برنامه‌ها در اختیار مدیران قرار داده است.

در همین راستا در دومین شماره ماهنامه «صدرتحلیل» با حمیدرضا شاهوردی، عضو هیئت‌مدیره شرکت سرمایه‌گذاری صدر تامین به گفت‌وگو نشستیم که مشروح آن را در ادامه از نظر می‌گذرانید.

 

درباره استراتژی‌های‌کلان تاصیکو که همواره مورد تأکید هیئت‌مدیره و مدیران این هلدینگ معدنی بوده است توضیح دهید این استراتژی‌ها با چه هدفی و بر اساس چه برنامه‌ای تدوین شده‌اند؟

 

از فرصتی که فراهم شد تا بتوانم حاصل چند سال حضورم در این هلدینگ را در قالب یک گفت‌وگو ارائه کنم، سپاسگزارم. تجربه من در سالهای اخیر به‌عنوان عضو هیئت مدیره تاصیکو، که هم‌زمان با دوره مدیریت سه مدیرعامل مختلف بوده ، نشان می‌دهد که در همه دوره‌ها یک استراتژی بالادستی بر برنامه‌های عملیاتی هلدینگ حاکم بوده است.

اصل مشترک در همه استراتژی‌ها، توسعه‌محوری بوده است. برخلاف برخی شرکت‌ها که صرفاً به اداره وضع موجود یا بنگاه‌داری متداول بسنده می‌کنند، تاصیکو همواره استراتژی‌های خود را بر مبنای توسعه طراحی کرده است. این رویکرد سبب شد که در هر دوره، برنامه‌های عملیاتی با هدف گسترش نقش هلدینگ در اقتصاد معدنی کشور تدوین و اجرا شود.

 

این نگاه توسعه‌محور در عمل چه نتایجی به همراه داشته است؟

 

در همه دوره‌ها یک استراتژی بالادستی بر برنامه‌های عملیاتی هلدینگ حاکم بوده است. اصل مشترک در همه استراتژی‌ها، توسعه‌محوری بوده است. برخلاف برخی شرکت‌ها که صرفاً به اداره وضع موجود یا بنگاه‌داری متداول بسنده می‌کنند، تاصیکو همواره استراتژی‌های خود را بر مبنای توسعه طراحی کرده است. این رویکرد سبب شد که در هر دوره، برنامه‌های عملیاتی با هدف گسترش نقش هلدینگ در اقتصاد معدنی کشور تدوین و اجرا شود.

اگر به طرح‌های توسعه‌ای تاصیکو نگاه کنید، متوجه می‌شوید که تعداد این طرح‌ها به مراتب بیشتر از بسیاری از شرکت‌های زیرمجموعه شستا است. مدیران عامل پیشین و کنونی از جمله آقایان سلیمانی و نادری و سیاسی، همگی رویکردی فعال و توسعه‌گرا دارند. هرچند تفاوت‌هایی در شیوه اجرا و اولویت‌های آنان وجود دارد اما وجه مشترک همه آنها، تلاش برای گسترش نقش تاصیکو در حوزه معدن و صنایع معدنی کشور بود.

 

تغییر مسیر تاصیکو از صنعت کاشی و سرامیک به حوزه معدن و صنایع معدنی چگونه شکل گرفت؟

 

این تغییر مسیر پیش از حضورم در تاصیکو آغاز شده بود. این هلدینگ در ابتدا بیشتر بر صنعت کاشی و سرامیک متمرکز بود، اما به تدریج فعالیت‌های معدنی  به آن اضافه شد. در دوره‌ای که به هیئت‌مدیره پیوستم، این روند توسعه، شتاب بیشتری گرفت و تلاش شد تا هلدینگ در ابعاد بزرگتر و با نقش‌آفرینی مؤثرتر در اقتصاد کشور حضور  یابد.

 

انگیزه شخصی شما برای پذیرش مسئولیت در تاصیکو چه بود؟

 

باور من این است که کشور در حوزه صنایع معدنی نیازمند توسعه جدی است. بخش خصوصی به دلیل محدودیت‌ها و شرایط پیچیده کسب‌وکار در سالهای گذشته، نتوانسته به تنهایی این بار را به دوش بکشد. بنابراین ساختاری مانند تاصیکو که وابسته به شستا است؛ اما ماهیت دولتی ندارد، می‌تواند بهترین بستر برای پیشبرد توسعه در این حوزه باشد. هدف این بود که تاصیکو به‌ عنوان پیشرو  و پیکان توسعه معدن و صنایع معدنی کشور ایفای نقش کند.

 

تفاوت رویکرد مدیران عامل مختلف در این مسیر چه بوده است؟

 

هر یک از مدیران عامل با وجود تفاوت در اولویت‌ها، توسعه‌محور بودند. در دوره سلیمانی، نگاه به توسعه بسیار گسترده بود و حوزه‌های متنوعی از جمله نیکل، تیتانیوم، طلا و صنایع دانش‌بنیان در دستور کار قرار گرفت. در دوره نادری، تمرکز بیشتر بر پروژه‌های بزرگ و ملی بود اما در دوره مدیریت کنونی، رویکرد بر تمرکز در حوزه‌هایی با بیشترین ارزش افزوده و کمترین رقابت بیرونی قرار گرفته است. با وجود این تفاوت‌ها، وجه مشترک همه آنها، باور به توسعه و گسترش نقش تاصیکو در اقتصاد کشور است.

 

نگاه توسعه‌محور تاصیکو از چه زمانی به سمت تکمیل پروژه‌های نیمه‌تمام و سپس آغاز طرح‌های جدید سوق پیدا کرد؟

 

ذات مدیران توسعه‌ای این است که به پروژه‌های متعدد علاقه‌مند هستند و هر طرحی که برایشان توجیه‌پذیر باشد، وارد آن می‌شوند. اما واقعیت‌های میدان نشان داد که توسعه الزاماتی دارد و مهم‌ترین آن، تأمین مالی هم‌زمان است.

 اگر شرایط اقتصادی کشور نرمال و امکان استفاده از مدل‌های بین‌المللی تأمین مالی فراهم بود، هیچ‌یک از پروژه‌های توسعه‌ای تاصیکو با مشکل مواجه نمی‌شد. اما با محدودیت‌های نظام بانکی و افزایش هزینه‌های تأمین مالی، مدیران ارشد به این جمع‌بندی رسیدند که باید سقفی برای توسعه قائل شد و منابع بر اساس اولویت تخصیص یابد.

در دوره مدیریت سلیمانی، حرکت متوازن در همه جبهه‌ها دنبال شد. در دوره نادری، تمرکز اصلی بر پروژه‌های بزرگ به‌ویژه در حوزه طلا قرار گرفت و در دوره سیاسی، تمرکز بر تکمیل پروژه‌های نیمه‌تمام و اولویت‌دهی به فلزات گران‌بها، به‌ویژه طلا، در دستور کار قرار گرفت.

 

تاصیکو از آغاز تا امروز چه مسیری را طی کرده و جایگاه آن در میان هلدینگ‌های شستا چگونه تعریف می‌شود؟

 

تاصیکو در ابتدا با هدف مدیریت چند شرکت متنوع و غیرهمگن شکل گرفت و بیشتر نقش اداره‌کننده داشت تا توسعه‌دهنده. بسیاری از شرکت‌های زیرمجموعه، میراث ساختارهای قبلی بودند و توسط شستا ایجاد نشده بودند. اما به مرور، نسل جدیدی از شرکت‌ها و پروژه‌های توسعه‌ای در تاصیکو شکل گرفت. مانند پارس تأمین یا طلای کردستان که حاصل نگاه توسعه‌ای جدید بودند.

به این ترتیب، تاصیکو از یک هلدینگ صرفاً اداره‌کننده به یک هلدینگ توسعه‌دهنده تبدیل شد. امروز تمرکز اصلی بر حوزه طلا و فلزات گران‌بهاست، هرچند این تمرکز می‌تواند ریسک‌هایی نیز به همراه داشته باشد. به همین دلیل در استراتژی‌های کلان، پیش‌بینی شده که در صورت تغییر شرایط، به سمت مواد و صنایع با ارزش افزوده بالاتر نیز حرکت شود.

 

مهم‌ترین شاخصه‌ها و ویژگی‌های تاصیکو در این مسیر چه بوده است؟

 

همواره سه عامل کلیدی در موفقیت تاصیکو نقش داشته است. نیروی انسانی توانمند که علی‌رغم تغییرات مدیریتی، بدنه‌ای نسبتاً نخبه و کارآمد را تشکیل داده است. جسارت مدیران عامل که صرفاً به اداره روزمره بسنده نکرده و همواره به دنبال توسعه بوده‌اند و نهایتاً همراهی هیئت‌مدیره که ضمن نظارت جدی، اختیار لازم را برای اجرای برنامه‌ها در اختیار مدیران قرار داده است.

به علاوه، باید توجه داشت که کشور در دو حوزه معدن و پتروشیمی همواره تاب‌آوری بالایی داشته است. همین ویژگی ذاتی منابع معدنی، همراه با برنامه‌ریزی توسعه‌محور، موجب شده تاصیکو امروز در میان چند شرکت بزرگ معدنی کشور جایگاه ویژه‌ای داشته باشد و در بسیاری از شاخص‌ها رشد قابل توجهی را تجربه کند.

 

تمرکز فعلی تاصیکو بر چه حوزه‌ای است و چه چالش‌هایی در این مسیر وجود دارد؟

 

در دوره کنونی، تمرکز استراتژیک تاصیکو بر حوزه طلا و فلزات گران‌بها قرار گرفته است. این تمرکز اگرچه مزایای زیادی دارد، اما می‌تواند شکنندگی‌هایی نیز به همراه داشته باشد. به همین دلیل در استراتژی‌های کلان پیش‌بینی کردیم که در صورت تغییر شرایط، مسیر توسعه به سمت مواد و صنایع با ارزش‌افزوده بالاتر نیز هدایت شود تا ریسک ناشی از تمرکز کاهش یابد.

 

با توجه به شرایط فعلی، آینده تاصیکو را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

 

اگر سیاست دولت مبنی بر فاصله گرفتن شرکت‌هایی مانند تاصیکو از بنگاه‌داری به‌ صورت جدی اجرا شود، این هلدینگ می‌تواند با پالایش و هم‌قد کردن شرکت‌های زیرمجموعه، به مجموعه‌ای کوچک‌تر اما قدرتمندتر تبدیل شود. در غیر این صورت، باید به سمت ایجاد ساختارهای جدید مانند زیرمجموعه‌های تخصصی حرکت کنیم تا مدیریت متمرکزتر و کارآمدتری داشته باشیم.

البته باید توجه داشت که خصوصی‌سازی در کشور با چالش‌های جدی روبه‌روست و به سادگی محقق نمی‌شود. تجربه مولدسازی نیز نشان داد که اجرای این سیاست‌ها پیچیدگی‌های فراوانی دارد. بنابراین، آینده تاصیکو در گروی مدیریت هوشمندانه این شرایط و استمرار نگاه توسعه‌محور خواهد بود.

 

مسئله خصوصی‌سازی و خروج هلدینگ‌ها از بنگاه‌داری سالهاست مطرح می‌شود. ارزیابی شما از موضوع این روند چیست؟

 

واقعیت این است که خصوصی‌سازی در کشور با پیچیدگی‌های فراوانی روبه‌روست و به سادگی قابل تحقق نیست. تجربه مولدسازی نشان داد که بسیاری از اهداف پیش‌بینی‌شده در عمل محقق نشدند. بنابراین، هرچند در تاصیکو و سایر هلدینگ‌ها از سیاست‌های کلان تبعیت می‌کنیم، اما تحقق کامل خصوصی‌سازی در شرایط فعلی دشوار به نظر می‌رسد. برخی نظریات نیز مطرح است که شرکت‌های بزرگ صرفاً نقش سهامدار داشته باشند و مدیریت به مجموعه‌های دیگر واگذار شود، اما این مدل نیز تنها زمانی قابل اجراست که شرکت‌ها از جنس توسعه خارج شوند. در غیر این صورت، سهامدار عمده ناگزیر در مدیریت و راهبری دخالت خواهد داشت.

 

مدیریت دانش به عنوان یکی از شاخص‌های رقابتی بنگاه‌های صنعتی چه جایگاهی در تاصیکو دارد؟

 

مدیریت دانش در تاصیکو بیشتر به صورت سنتی شکل گرفته است. تجربه‌ها و دانش افراد به صورت طبیعی به نسل بعدی منتقل شده و همین امر موجب انباشت دانش در بدنه مدیریتی و کارشناسی این هلدینگ شده است. خوشبختانه در تاصیکو برخلاف برخی سازمان‌ها، تغییرات ناگهانی و کامل مدیریتی کمتر رخ داده و این امر به تداوم انتقال دانش کمک کرده است. البته باید اذعان کرد که مدیریت دانش در این مجموعه هنوز به صورت علمی و سیستماتیک پیاده‌سازی نشده و با استانداردهای بین‌المللی فاصله دارد. با این حال، نسبت به بسیاری از شرکت‌های مشابه، وضعیت مطلوب‌تری دارد.

 

در شرایط کنونی اقتصاد ایران، مهم‌ترین چالش صنایع چیست و چه راهکاری برای تأمین مالی پایدار وجود دارد؟

 

یکی از بزرگ‌ترین مشکلات صنایع کشور، تأمین نقدینگی و منابع مالی است. در چنین شرایطی، توسعه صادرات می‌تواند به عنوان یک منبع پایدار تأمین مالی عمل کند. اتکای صرف به بازار داخلی به دلیل نوسانات و رکودهای دوره‌ای، استراتژی مطمئنی نیست. صادرات علاوه بر ایجاد جریان مستمر درآمدی، امکان حضور در بازارهای جهانی و ارتقای جایگاه شرکت‌ها را نیز فراهم می‌کند. به همین دلیل، در دوره‌های اخیر تأکید ویژه‌ای بر توسعه صادرات به‌عنوان راهبرد اصلی تأمین مالی پایدار در تاصیکو  و سایر هلدینگ‌های شستا صورت گرفته است. واقعیت این است که کاهش مداوم ارزش پول ملی، هرچند زیان‌های فراوانی به همراه دارد، اما یک مزیت نسبی نیز ایجاد کرده است. کالاهای ایرانی در مقایسه با بسیاری از کشورها رقابتی‌تر شده‌اند. امروز نیروی انسانی که مهم‌ترین سرمایه تولیدی کشور است، با هزینه‌ای بسیار کمتر از بسیاری کشورها در دسترس است. این مزیت باید در خدمت توسعه صادرات قرار گیرد.

به باور من، صادرات تنها راهکار پایدار برای تأمین مالی پروژه‌های توسعه‌ای است. منابع داخلی و بازار سرمایه محدود هستند  و نرخ‌های تأمین مالی در کشور بسیار بالاست. در چنین شرایطی، اتکا به صادرات برای شرکت‌هایی که ریشه در مزیت‌های نسبی کشور دارند ــ از کاشی و سرامیک گرفته تا خاک چینی، املاح معدنی، فولاد و زغال‌سنگ ــ تنها مسیر منطقی برای عبور از بحران فعلی است.

 

 

 

 

با وجود این مزیت‌ها، چرا جهش صادراتی در برخی صنایع اتفاق نیفتاده است؟

 

درست است که صادرات وجود دارد، اما آن جهش کیفی که انتظار می‌رود، رخ نداده است. در برخی حوزه‌ها مانند مس، لعاب یا پشم شیشه صادرات انجام می‌شود اما به سطح مطلوب نرسیده است. این نشان می‌دهد که ما در بهره‌وری داخلی با مشکلاتی مواجه هستیم . به عنوان مثال، ذوب‌آهن اصفهان با بیش از پنجاه سال سابقه باید بتواند با اتکا به منابع معدنی کشور، محصولی رقابتی در بازار جهانی عرضه کند، اما هنوز چالش‌هایی در این مسیر وجود دارد. بنابراین، باید ریشه مشکلات را در داخل جست‌وجو کنیم و بهره‌وری را ارتقاء دهیم.

 

اگر در پایان نکته‌ای مدنظر دارید، بفرمایید.

 

تاصیکو امروز نه تنها میراث‌دار شرکت‌های گذشته است؛ بلکه با ایجاد پروژه‌ها و شرکت‌های جدید، نقش توسعه‌ای خود را تثبیت کرده است. آینده این هلدینگ در گروی استمرار نگاه توسعه‌محور، تکمیل پروژه‌های‌نیمه‌تمام، بهره‌گیری از ظرفیت‌های صادراتی و مدیریت هوشمندانه ریسک‌های ناشی از تمرکز خواهد بود.»

نسخه کامل و آنلاین دومین شماره ماهنامه «صدر تحلیل» را می‌توانید از اینجا مشاهده کنید و ورق بزنید.