شرکت معدنی املاح ایران (شاملا) در سالهای اخیر توانسته در میان شرکتهای تابعه شرکت سرمایهگذاری صدر تأمین (تاصیکو)، جایگاه ویژهای به دست آورد. عبور از چالشهای اقتصادی، مدیریت فشارهای مالی، حفظ جریان تولید، توسعه بازار و تمرکز بر پروژههای آیندهساز، این شرکت را به یکی از نمونههای بارز تابآوری در زنجیره معدنی و صنعتی تاصیکو تبدیل کرده است.
شاملا در سال گذشته با وجود فضای متلاطم اقتصادی، محدودیتهای تأمین مالی، نوسان در بازارها و پشت سر گذاشتن شرایط دشوار ناشی از دو جنگ تحمیلی، توانست عملکردی قابل توجه در حوزه تولید، فروش، مدیریت نقدینگی و سودآوری ثبت کند. مدیرعامل این شرکت، مهمترین عامل این موفقیت را وجود ساختار مستحکم، اصلاح پروژههای نیمهتمام، مدیریت هزینههای مالی و اعتماد به ظرفیتهای داخلی شرکت میداند.
به گزارش روابط عمومی شرکت سرمایهگذاری صدر تامین (تاصیکو)، محمد مهدی بوربور، مدیرعامل شرکت معدنی املاح ایران درباره دلایل موفقیت شاملا چالشهای تأمین مالی، راهبردهای تولید، سیاست صادراتی، نگاه این شرکت به همافزایی در گروه تاصیکو، وضعیت نماد شاملا در بازار سرمایه و پروژه آیندهساز ید گلستان گفتوگو کردهایم که مشروح آن را در ادامه میخوانید.
عملکرد شرکت معدنی املاح ایران در سال گذشته بسیار قابل توجه بود. اگر بخواهیم از نقطه شروع بررسی کنیم، چه سیاستها و زیرساختهایی باعث شد شاملا با وجود چالشهای جدی حاکم بر اقتصاد کلان و صنایع، فضای متلاطم بازار و پشت سر گذاشتن دو جنگ تحمیلی به عنوان یکی از شرکتهای برتر تاصیکو شناخته شود؟
موفقیت معدنی املاح پیش از هر چیز مدیون یک ساختار و زیربنای مستحکم است. وقتی مسئولیت شرکت را بر عهده گرفتم، مجموعه درگیر پروژه نیمهکارهی «سولفات پتاسیم» و «کلرید کلسیم» بود که به یکی از چالشهای اصلی ما تبدیل شده بود. بنابراین تلاش کردیم با تقویت تیم فنی و مهندسی تمرکز ویژه بر اصلاح فرآیندها و بررسی دقیق نقاط ضعف، طراحی اولیه این پروژه را به سرانجام برسانیم.
مشکل اصلی این پروژه عدم نگاه سیستماتیک و مهندسی ساختار اجرایی پروژه بود که بدون تعریف ارکان پاسخگویی مهندسی و اجرایی فعالیت کرده بود و پروژه بدون دانش فنی و مشاور صاحب تکنولوژی بین 400 پیمانکار تقسیم شده بود.
مشکل دیگر این پروژه در نظر نگرفتن تامین پایدار ماده اولیه و با تکیه بر واردات کلیرد پتاسیم به عنوان ماده اولیه خط تولید بود که عمدتا با قیمت بالا از منابع خارجی تامین میشود. این موضوع، تامین نقدینگی و چرخه تولید و فروش شرکت را با چالش مواجه میکند.
اما با وجود اشتباهات محاسباتی در طراحی اولیه، توانستیم با اصلاح مسیر این پروژه را به سبد محصولات سودآور شرکت اضافه کنیم. البته همچنان چالشهایی مانند حذف ارز ترجیحی وجود دارد اما تلاش میکنیم با برنامهریزی دقیق و مدیریت مستمر، این مسائل را کنترل کنیم.
یکی از دغدغههای اصلی شاملا تامین مالی و فشار ناشی از عدم پرداختهای منظم از سوی وزارت جهاد کشاورزی است. این مسئله چه تاثیری روی شرکت گذاشته و چگونه آن را مدیریت میکنید؟
پرداختهای نامنظم فشار مضاعفی بر تولیدکننده وارد میکند. این در حالی است که تنها برای خرید کلرید پتاسیم به ۲۴۰۰ میلیارد تومان نقدینگی نیاز داریم. وقتی وزارت جهاد کشاورزی به دلیل تعهدات سنگین خود با رویکرد انقباضی عمل میکند فشار ناشی از تورم و تأخیر در پرداختها عملاً به تولیدکننده منتقل میشود.
این موضوع را در هلدینگ مطرح کردیم و حتی با کاهش تقسیم سود تلاش کردیم بخشی از این فشار را جبران کنیم اما در واقع این میزان کافی نیست. در چنین شرایطی راهکار فعلی استفاده بهینه از سیستمهای تسهیلاتی بانکهاست تا فشار هزینههای سنگین اوراق به ویژه اوراقی که نرخهای بالایی دارند به شرکت تحمیل نشود.
با این حال تا حد زیادی از ظرفیت شبکه بانکی استفاده کردهایم و فضای مانور زیادی در این بخش باقی نمانده است. بنابراین مدیریت نقدینگی برای شرکت موضوعی کاملاً حیاتی است و باید با دقت و برنامهریزی پیش برود.
در سال گذشته، با وجود تنگناهای مالی، معدنی املاح در حوزه تأمین مالی عملکرد موفقی داشت، استراتژی اصلی شما در این سال سخت چه بود؟
استراتژی ما این بود که از انتشار اوراق گرانقیمت با نرخهای بالای ۴۵ درصد فاصله بگیریم و تمرکزمان را بر استفاده از تسهیلات بانکی با نرخهای مصوب بگذاریم. انتشار اوراق با نرخهای بالا میتواند فشار جدی بر هزینههای مالی شرکت وارد کند و در بلندمدت سودآوری را تحت تأثیر قرار دهد.
بنابراین تلاش کردیم از طریق ایجاد گردش مالی در بانکهای هدف و استفاده از ارتباطات استراتژیک، منابع ارزانتری تأمین کنیم. این نوع مدیریت نقدینگی شریان حیاتی شرکت را زنده نگه داشت. هدف ما این بود که به جای اتکا به اوراق بدهی پرهزینه، از ظرفیت سیستم بانکی استفاده کنیم و هزینههای مالی را تا حد امکان کنترل کنیم.
در شرایطی که هر شرکتی مانند معدنی املاح ایران به نقدینگی نیاز دارد، کیفیت تأمین مالی اهمیت زیادی پیدا میکند. تأمین مالی فقط جذب منابع نیست. بلکه باید منابع بهگونهای تأمین شود که خود به یک فشار جدید برای شرکت تبدیل نشود. ما در همین چارچوب تلاش کردیم مسیر تأمین مالی را مدیریت کنیم.
در حوزه تولید و بازار، شاملا توانست نمرات بالایی کسب کند. چگونه ظرفیت تولید شرکت به بیش از ۱۰۰ درصد رسید؟
هنر مدیریت سرشکن کردن هزینههای ثابت روی حجم تولید است. وقتی بتوانیم حجم تولید را افزایش دهیم. هزینههای ثابت روی محصول بیشتری توزیع میشود و این موضوع به بهبود عملکرد اقتصادی شرکت کمک میکند.
از سوی دیگر در سیستم پاداشدهی شرکت مستقیماً «تولید بیشتر» را هدف قرار دادیم. یعنی کل پرسنل شرکت به نوعی متأثر از عملکرد واحد تولید هستند. وقتی کارکنان بدانند نتیجه تلاش آنها در افزایش تولید و عملکرد شرکت اثر مستقیم دارد و نهایتا در سودآوری بیشتر شرکت به نوعی سهیم هستند، انگیزه سازمانی تقویت میشود و نتیجه آن در شاخصهای تولید دیده خواهد شد.
محصول نمک شاملا با برند تابان در بازار رقابتی است، اما سولفات سدیم محصولی انحصاری محسوب میشود. در بورس کالا نیز قاعدهای داریم که اگر رقابت از ۲۵ درصد فراتر رود عرضه را به خارج از بورس منتقل میکنیم تا از تنشهای قیمتی در بازار جلوگیری شود. این رویکرد نوعی سیاست «تولید مسئولانه» است. یعنی تولید و عرضه باید بهگونهای مدیریت شود که منافع شرکت حفظ شود و بازار نیز دچار تنش غیرضروری نشود.
در حوزه صادرات، آیا شرکت معدنی املاح ایران استراتژی خود را تغییر داده است؟
ماهیت محصولات در شاملا بهگونهای است که قیمت پایین و وزن بالا دارند. بنابراین هزینه حمل و نقل نقش تعیینکنندهای در قیمت تمامشده و رقابتپذیری محصول دارد. به همین دلیل بازار اصلی برای ما کشورهای همسایه است و نمیتوان بدون توجه به هزینه حمل برای هر بازار صادراتی برنامهریزی کرد.
بنابراین استراتژی ما این است که بازار داخل را به دلیل نیاز داخلی و جلوگیری از خروج ارز از کشور در اولویت قرار دهیم و در کنار آن از صادرات برای تأمین نیازهای ارزی شرکت استفاده کنیم. این به معنای کنار گذاشتن صادرات نیست بلکه به معنای مدیریت هوشمندانه بازارها بر اساس سودآوری و نیازهای شرکت است.
در سال گذشته با وجود تنشهای منطقهای و کاهش مقداری صادرات، سودآوری شرکت حفظ شد. دلیل این موضوع پیشبینی دقیق در زمینه موجودی کالا بود. چرا که برای ۶ ماه تا ۱۲ ماه همه ملزومات مورد نیاز خود را تأمین کرده بودیم تا در برابر شوکهای ناشی از تغییرات ناگهانی بازار با مشکل مواجه نشویم. این آمادگی باعث شد بتوانیم مسیر شرکت را با ثبات بیشتری ادامه دهیم.
تاصیکو مجموعهای از شرکتهای تخصصی است. از نگاه شما آیا امکان همافزایی واقعی میان شرکتهای گروه برای توسعه صادرات، دستیابی به اهداف و استراتژیهای هلدینگ یا پیشبرد پروژهها وجود دارد؟
همافزایی زمانی معنا دارد که ارزش افزوده ایجاد کند. صرف اینکه چند شرکت در یک گروه قرار دارند به خودی خود به معنای همافزایی نیست. شرکتهای تابعه باید بتوانند مزیت رقابتی مشخصی ارائه دهند.
البته از همکاری استقبال میکنیم اما به شرطی که آن همکاری نسبت به بازار خدمت یا ابزار بهتری در اختیار ما قرار دهد. باید توجه داشت که ما یک شرکت تولیدی هستیم نه یک شرکت خدماتی. بنابراین اگر شرکتهای همگروه مانند شرکتهای فعال در حوزه اکتشاف و حفاری بتوانند ابزار، خدمت یا ظرفیتی ارائه کنند که هزینههای ما را کاهش دهد یا بهرهوری را در شرکت افزایش دهد، قطعاً از آن استقبال میکنیم.
نگاه به همافزایی کاملاً عملیاتی است. یعنی همکاری باید اثر مشخصی بر هزینه، بهرهوری، تولید یا توسعه بازار داشته باشد. در غیر این صورت همافزایی فقط در سطح شعار باقی میماند.
نماد «شاملا» در بازار سرمایه همواره عملکردی مثبت و قابل اعتماد داشته است. این وضعیت را نتیجه شفافیت عملکرد شرکت میدانید یا برنامه خاصی برای مدیریت آن داشته و دارید؟
تمرکز اصلی شاملا بر تولید و توسعه شرکت است. بازارگردانی نماد، حوزه تخصصی ما نیست و ما ادعا نمیکنیم که تمرکزمان بر مدیریت مستقیم بازار سرمایه است. رشدی که در نماد شاملا دیده میشود نتیجه مستقیم اعتماد بازار به عملکرد شرکت است.
سهامداران هوشمند هستند و عملکرد شفاف و مثبت شرکت را درک میکنند. وقتی شرکت تولید دارد، برنامه توسعه دارد، نقدینگی خود را مدیریت میکند و عملکرد قابل اتکایی ارائه میدهد بازار نیز این پیام را دریافت میکند. اعتماد بازار به عملکرد شرکت ارزشمندترین دارایی ماست و حفظ آن برای معدنی املاح ایران اهمیت زیادی دارد.
در پایان، چشمانداز شما در شرکت معدنی املاح ایران برای پروژههای آینده چیست؟ پروژه ید گلستان در چه مرحلهای قرار دارد و چه اهمیتی برای آینده شرکت دارد؟
شرکت معدنی املاح متوقف نمیشود. پروژه «ید» در استان گلستان قدم بزرگ بعدی ماست. این پروژه نیازمند مساعدت و حمایت مدیریت هلدینگ برای بازگشایی برخی گرههای استانی است.
پروژه ید گلستان یک پروژه شورابهای است و ماهیت آن با حفاریهای سخت، مانند معادن طلا تفاوت دارد. برای اجرای این پروژه، سرمایهگذاری حدود ۶ تا ۷ همت مورد نیاز است. اگر حمایت لازم برای تمدید پروانههای اکتشاف فراهم شود، میتوانیم ظرف سه سال این پروژه را به بهرهبرداری برسانیم.
این پروژه میتواند آینده شرکت را برای دهههای آتی تضمین کند. نگاه ما به پروژه ید، نگاه کوتاهمدت نیست بلکه آن را به عنوان یکی از محورهای مهم توسعه آینده شرکت میبینیم. ما برای سناریوهای مختلف سال پیشرو برنامهریزی کردهایم و تلاش میکنیم روند رو به رشد شرکت معدنی املاح ایران را با قدرت ادامه دهیم.
