مدیرعامل شرکت سرمایهگذاری صدر تامین (تاصیکو) معتقد است که معیارهای جهانی سرمایهگذاری صندوقهای بازنشستگی در تامین اجتماعی و شستا نیز باید رعایت شود که همان شفافیت، نقدشوندگی بالا و کمریسک بودن است.
سیاسیراد، با اشاره به اینکه در ایران بحرانهای مختلفی مانند نرخ رشد اقتصادی پایین، تورم بالا، افزایش سن جمعیت و افزایش امید به زندگی وجود دارد، گفت: به همین دلیل استراتژیهایی در شستا و صندوقهای بازنشستگی وجود دارد تا بتوان از طریق سرمایهگذاریهای مطمئن، ذخایر و منابعی پایدار برای سازمان تامین اجتماعی ایجاد کرد.
به گفته او، مهاجرت از بنگاهداری به سهامداری، مهاجرت از 20 حوزه کسب و کار به پنج حوزه، ارتباط با زنجیره ارزش جهانی، توسعه صادرات و غیره جزو استراتژیهای موجود در دوره مدیریت جدید شستاست تا ضمن حل مشکلات صنایع و شرکتهای زیانده در ساختاری کلینیکال، سودآوری شرکتهای تابعه بیشتر شود.
مدیرعامل صدرتامین افزود: تاصیکو به عنوان یک هلدینگ فعال در صنایع معدنی چند ویژگی دارد که اهمیت آن را برای شستا دو چندان کرده است. این هلدینگ در صنایع بالادستی و سودآور فعالیت میکند و پرتفوی بسیار ارزشمند و قابل اتکایی دارد و نهایتاً در حال تغییر استراتژی به سمت تمرکز بر طلا، نقره و سایر فلزات رنگی و گرانبهاست.
سیدعلیرضا سیاسیراد، مدیرعامل شرکت سرمایهگذاری صدرتامین (تاصیکو) به مناسبت 40 سالگی شستا با ما درباره همه چالشهای این بازوی اقتصادی تامین اجتماعی طی دهههای گذشته و راهکارهای حل آنها به گفتوگو نشست که مشروح این مصاحبه که پیش از جنگ رمضان انجام شده است را در ادامه میخوانید:
شستا چه معیارهایی برای سرمایهگذاری و حفظ داراییهایش برای ذینفعان خود دارد؟
شستا مجموعه سرمایهگذاری سازمان تامین اجتماعی بوده که وظیفه مهم و استراتژیکی بر عهده دارد. حفاظت از ذخایر احتیاطی سازمان تامین اجتماعی در انجام تعهداتی مانند پرداخت حقوق و مزایای بازنشستگان و مستمریبگیران یکی از این وظایف است.
صندوقهای بازنشستگی در مقیاس جهانی، معیارهایی در مدلهای سرمایهگذاری خود دارند که همان معیارها باید بر مجموعه شستا نیز به صورت کامل حاکم شود. شفافیت یکی از معیارهایی است که صندوقهای بازنشستگی بر اساس آن سرمایهگذاری میکنند. یعنی منابع این نوع از صندوقها باید در داراییهایی سرمایهگذاری شود که شفاف بوده و به وسیله ذینفعان متنوع قابل ارزیابی و کنترل باشد.
نکته دوم این است که سرمایهگذاری مورد نظر کم ریسک و با بازده منطقی باشد، چرا که این منابع، بین نسلی است. در واقع داراییهای در اختیار صندوقهای بازنشستگی، خصوصی و شخصی نیست و متعلق به تامین اجتماعی به عنوان یک سازمان عمومی غیردولتی است. معیار دیگر نقدشونده بودن است. یعنی منابعی باید در اختیار سازمان تامین اجتماعی قرار گیرد که بتواند آنها را به راحتی نقد کند.
اما محیط فعالیت صندوقهای بازنشستگی در ایران به ویژه در دو دهه اخیر بسیار پرتلاطم و نامساعد بوده است. هر کدام از این مشکلات میتواند برای مجموعهای مانند تامین اجتماعی بحران ایجاد کند. حال آنکه در شرایطی قرار داریم که محل تقاطع و انباشت بحرانهای متنوعی هستیم.
به این معنی که ایران در حال ورود به مرحله پیری جمعیت است، امید به زندگی رو به افزایش بوده و سن بازنشستگی کاهش یافته است. وضعیت اقتصاد ایران نیز به دلیل مشکلاتی مانند نرخ تورم بالا و نرخ رشد اقتصادی پایین، ناترازیهای مختلف و… بحرانی است. در کنار این معضلات تحریمهایی بر کشور تحمیل شده که به صورت مستقیم و غیرمستقیم روی منابع درآمدی سازمان تامین اجتماعی تأثیر میگذارد. همچنین نرخ پشتیبانی سازمان تامین اجتماعی نیز تحت تأثیر قرار گرفته که به کمتر از 4 رسیده و هشدار بسیار مهمی است.
از سوی دیگر مطالبات انباشت شده تامین اجتماعی را شاهدیم که دولت به دلیل تحریمهای نفتی و کاهش درآمدهایش امکان مالی لازم برای پرداخت کردن آن را ندارد. بنابراین از طریق واگذاری داراییها این بدهی تسویه میشود اما برخی از آنها که در 40 سال گذشته به شستا واگذار شدند، داراییهای باکیفیتی نبودند.
در آستانه چهل سالگی شستا، وضعیت این مجموعه را چگونه ارزیابی و تحلیل میکنید؟
شستا در طول دهههای گذشته با چالشهای مختلفی مواجه بوده است. سازمان تامین اجتماعی به دلیل نیاز به منابع نقدی، امکان سرمایهگذاری بسیار محدودی داشته است. به همین دلیل سیاست تقسیم سود حداکثری، امکان سرمایهگذاری را برای شرکتهای تابعه شستا محدود کرده است.
زمانی که به سبد داراییهای شستا نگاه میکنیم، هیچ کدام از معیارهای جهانی تخصیص داراییها و سرمایهگذاریهای صندوقهای مشابه در آن وجود ندارد. به این معنی که داراییهای شستا از جنس شرکتداری و سهام شرکتهای مختلف است و شستا به جای آنکه سبد داراییهای مختلفش را مدیریت کند، درگیر مدیریت بیش از 180 شرکت است.
بسیاری از این داراییها ویژگیهایی مانند نقدشوندگی بالا، شفافیت و کمریسک را ندارند. به عنوان مثال، شرکتهای تابعه شستا در بخش دارویی با وجود اینکه روی کاغذ و از نظر عملیات حسابداری سودآور به شمار میروند، جریان نقدی بیکیفیتی دارند چرا که دولت نمیتواند بدهیهای آنها را پرداخت کند.
شستا به دلیل ساختار حاکمیتی سازمان تامین اجتماعی، محیط سیاسی بسیار مخربی دارد. به دلیل آنکه مداخلات سیاسی صورت گرفته بسیار بیشتر از حد متداولی است که در کشوری مانند ایران وجود دارد. در واقع به دلیل نیازهای منطقهای موجود، ذینفعان بار کاهش بودجههای عمرانی و کاهش منابع دولت در توسعه محلی را به سازمانهایی مانند شستا منتقل میکنند.
در گذشته نمایندهها و مقامات محلی برای چانهزنی و افزایش بودجه منطقه خود به سازمان برنامه و بودجه مراجعه میکردند. اما امروز به دلیل محدودیت در منابع و بودجه عمومی کشور، آنها میخواهند سرمایه مورد نیاز منطقه خود را از این طریق تأمین کنند.
این مسائل و چالشها چه مشکلاتی برای شستا در طول سالیان گذشته به وجود آورده است؟
یکی از مشکلاتی که چنین رویکردی برای شستا به وجود میآورد، این است که پروژههای پیشنهاد شده در آن مناطق، لزوماً با سیاستهای سرمایهگذاری شستا هماهنگ نیست. بنابراین بخشی از منابع در جایی سرمایهگذاری میشود که بازده مناسبی ندارد. از سوی دیگر مداخلات سیاسی در نحوه عزل و نصبها و نظام حاکمیت شرکتی، تأثیرات منفی مشهودی به وجود آورده است.
در واقع همین رویه، تنوع فعالیتی شستا را از حالت استاندارد و قابل کنترل خارج کرده است و امروز میبینیم که این مجموعه در 20 حوزه کسب و کار از فناوری تا معدن، صنعت، نفت و گاز، سیمان، دامپروری و کشاورزی، املاک، ساختمانسازی و غیره بنگاهداری میکند.
بنابراین شستا در فضای اقتصادی و سیاسی حاکم کنونی، کار بسیار سختی برای مدیریت و سودآور کردن این تعداد بنگاه متنوع دارد. در این شرایط، امکان شکلگیری هلدینگ مرکزی یا مدیریت واحد در شستا که بتواند ضمن داشتن تخصصهای بالا در همه این حوزهها، نظارت و کنترل مؤثری روی همه شرکتها اعمال کند، وجود ندارد. به عبارت دیگر نمیتوان هلدینگ مرکزی داشت که همزمان از سطح تخصصی بالایی در حوزههای متعددی برخوردار باشد و از سوی دیگر استراتژی طراحی کند، راهنمایی و راهبری مدیران، ارائه خدمات، سرمایهگذاری، نوآوری و غیره را در همه بخشها انجام دهد.
این تنوع و گستردگی در حوزههای فعالیت چه چالشهایی برای هلدینگها و شرکتهای این چنینی ایجاد میکند؟
هلدینگهایی که بنگاهداری میکنند باید ویژگیهایی داشته باشند تا شرکتداری برایشان ارزش افزوده ایجاد کند. یعنی به عنوان اداره کننده و هلدینگ مادر باید مدیران شایستهای انتخاب کنند اما وجود حوزههای متنوع در شستا، شناسایی و انتخاب مدیران شایسته سختتر کرده است چرا که در این شرایط نمیتوان به راحتی بانکهای اطلاعات مناسب و نظام انتصابات حرفهای ایجاد کرد. اما شرکتهای سرمایهگذاری که سهامداری میکنند وضعیت متفاوتی دارند. آنها میتوانند پرتفوی متنوع داشته باشند، شاخصهای مالی و عملکرد شرکتها در بازارهای مالی را بررسی کنند و بر اساس آن سبد سهام طراحی کرده و مدیریت کنند.
مجموعه این عوامل نشان میدهد که شستا نیاز به اعمال تغییرات مهم و استراتژیکی دارد که اگر این اتفاق رخ ندهد با همه صلاحیتهایی که در 40 سال به دست آورده، میزان ارزشی که میتواند در این ساختار خلق کند، بسیار محدود بوده و ظرفیتهای آن در معرض خطر است.
در دوره جدید مدیریتی، چه تغییرات و اقداماتی انجام شده است؟
در دوره مدیریت جدید تغییرات مشهودی به وجود آمده است. یکی از ویژگیهایی که مدیرعامل جدید شستا و تیم همراهش، تخصص در مدیریت هلدینگ و سازماندهی هلدینگ و شرکتهای متنوعی مانند شستاست. به همین دلیل چارچوب روشنی درباره اقداماتی که باید در شستا انجام شود، مشخص شده است.
یکی از اتفاقاتی که شاید برای شستا حیاتی بود و در اواخر دوران دولت دوازدهم رخ داد، بورسی شدن آن بود. این اتفاق سبب شد تا بخش عمدهای از نگرانیهای ناشی از عدم شفافیت کمتر شود و امروز رصد گسترده و دقیقی به وسیله همه بازیگران بازار سرمایه صورت گیرد.
بر همین اساس مدیرعامل شستا تغییرات این مجموعه را تحت عنوان مهاجرتهای استراتژیک اعلام کرده است، این مهاجرتها چه تأثیری روی آینده شستا و تامین اجتماعی خواهد داشت؟
مدیریت جدید شستا با راهاندازی اتاق فکری چند مهاجرت مهم و اساسی را طراحی و اعلام کرده است. ایجاد تمرکز و کاهش تنوع بیش از حدی در شستا با عنوان مهاجرت از 20 حوزه به 5 حوزه یکی از مهمترین این اقدامات بوده که برای آینده تامین اجتماعی بسیار حیاتی و تعیینکننده است.
دوم تغییر، مهاجرت از بنگاههای کوچک مقیاس به بنگاههای بزرگ است. چرا که همین تنوع بالا در شرکتهای تابعه شستا منجر به شکلگیری سرمایهگذاریهای متعدد و کوچک میشود اما در شرایطی که قدرت تأمین مالی بالایی در شستا وجود دارد و این مجموعه میتواند پروژههای ملی را انجام دهد، ضرورتی ندارد در پروژههایی وارد شود که بخشهای خصوصی و مردمی هم میتوانند آن را انجام دهند.
ارتباط با زنجیره ارزش جهانی یکی دیگر از تغییرات مدنظر مدیریت جدید شستاست. در ایران به دلیل تحریم و دوری از فضای بینالمللی، برخی از شرکتهای مهم و زیرمجموعه شستا از نظر فناوری و قابلیتهای تجارت بینالمللی تحت فشار زیادی قرار گرفته بودند و قدرت رقابتپذیریشان را از دست داده بودند.
اما ممکن است روزی فضای اقتصاد ایران باز شود. در این صورت شرکتهایی که فناوری و سیستمهای مدیریت بهروز و ارتباطات بینالمللی کافی ندارند ریسکهای بسیار بزرگی آنها را تهدید خواهدکرد. به همین دلیل در دوره جدید، تیم مدیریتی شستا روی این مسئله متمرکز شده و توسعه صادرات را به عنوان یک استراتژی درست و مهم انتخاب کرده است.
یکی دیگر از ویژگیهای شستا در دوره مدیریت جدید، تغییر در نظام انتصابات شستا و استفاده از مراکز ارزیابی و فعال کردن کمیته انتصابات به شکل واقعیتر نسبت به دورههای گذشته است. البته باید بر اجرای کامل ساختار جدید انتصابات پافشاری کنیم تا فرهنگسازی جدیدی در انتصابات ایجاد شود.
اصرار بر استقرار حاکمیت شرکتی بر اساس استانداردهای منشور سازمان بورس در مجموعه شستا جزو سیاستهایی است که در دوره جدید بر آن تأکید شده است و بر این اساس کمیتههای حاکمیت شرکتی در زیرمجموعهها و شرکتهای بورسی شستا به صورت کامل ایجاد و فعال شدهاند.
درمان کلینیکال شرکتهای زیانده نیز از جمله سیاستهای جدید شستا بوده و بسیار مهم است. با وجود شرایط اقتصادی حاکم بر کشور، دور از انتظار نیست که از حدود 180 شرکت زیر مجموعه شستا و تعدادی از آنها نیز زیانده باشند.
در همین راستا ساختاری طراحی شده تا شرکتهای زیانده به صورت موردی و در قالبی کلینیکال مورد ارزیابی قرار گیرند و کمیتههای حل مسئله به شکل موردی عارضهیابی کرده و راهکارها را برای حل مشکلات ارائه میدهند. آمارها نشان میدهد این رویکرد بسیار مؤثر بوده و تعداد شرکتهای زیانده به شکل قابل توجهی کاهش یافته است. احتمالاً تا پایان امسال میتوان پیشبینی کرد که شرکت زیانده مهمی در شستا نداشته باشیم.
امروز در مجموعه شستا با وجود همه مشکلات و کاستیها چه نقاط قوتی وجود دارد که شما را به اصلاحات ساختاری اشاره شده امیدوار میکند؟
شستا در کنار ضعفها، نقاط قوت منحصر به فردی دارد که میتوان به سیستمهای مدیریت اطلاعات آن اشاره کرد که از بلوغ بسیار بالایی برخوردار است. یعنی شستا سامانههای با کیفیت و بهروزی دارد که کمتر آن را میتوان در دیگر شرکتهای مشابه دید.
سیستمهای ارزیابی عملکرد شستا نیز نسبت به هلدینگهای مشابه فعالتر، منضبطتر و کارآمدتر است. این ارزیابیها به صورت سه ماهه، شش ماهه، نه ماهه و سالانه انجام میشود و همین اقدام سبب شده انحراف معیارهای موجود در عملکردها به سرعت شناسایی و اصلاح شود.
نکته دیگر، نظام برنامهریزی و بودجهای در شستا و هلدینگهای آن است. اقدامات مناسب، سازمانیافته و منظمی در این حوزه در حال انجام است و برای آنها بودجه طراحی میشود. همچنین در بودجهریزی تا حد ممکن تلاش شده تا پیشبینیهای واقعی صورت گیرد و عملکردها بر اساس بودجه پایش شود.
ساختار کنترل سرمایهگذاریها یکی دیگر از نقاط قوت شستاست که علیرغم تنوع بالا در پروژهها، حوزهها و بخشهای مختلف، نظارت دقیقی روی آنها اعمال میشود. البته مشکلاتی به دلیل تأمین نقدینگی و منابع مالی وجود دارد اما شستا جزو مجموعههای دولتی است که با این وجود ظرفیت مناسبی برای اجرای پروژه دارد.
در همه استراتژیهایی که به آن اشاره شد، تاصیکو چه نقشی ایفا میکند؟
تاصیکو به عنوان یک هلدینگ فعال در صنایع معدنی چند ویژگی دارد که اهمیت آن برای شستا را دو چندان کرده است. ویژگی اول اینکه، همواره یکی از توصیهها برای سرمایهگذاری در مناطقی است که رانت طبیعی (معادن و ذخایر گرانبها) وجود دارد. این رانت طبیعی ناشی از محدودیتهای این ذخایر است و انحصاری را شکل میدهد که به مجموعه دیگری نمیشود آن را واگذار کرد. استفاده از این فرصت محدود برای صندوقهای بازنشستگی آن هم در اقتصاد امروز ایران اهمیت بسیار زیادی دارد. این نخستین ویژگی تاصیکو است.
دومین مسئلهای که در حوزه سرمایهگذاری باید به آن توجه کرد این است که در ساختارهای دولتی و نیمه دولتی، امکان رقابت با بخش خصوصی وجود ندارد. بنابراین توصیه کارشناسی و استراتژیک برای سرمایهگذاران چنین صندوقهایی این است که در حوزههای رقابت با بخش خصوصی و حوزههای B2C باقی نمانند و به بخشهای B2B منتقل شوند.
البته توصیه اصولی سهامداری به جای بنگاهداری است اما با توجه به شرایط موجود و اینکه شاید امکان خروج از این بنگاهها در زمان کوتاه نباشد. درستترین اقدام در تامین اجتماعی و سایر صندوقهای بازنشستگی انتقال منابع به بخش معدن، صنایع معدنی، نفت و گاز و سایر حوزههای بالادستی است. با چنین نگاهی، تاصیکو پرتفوی ارزشمندی در بازار سرمایه دارد.
یکی از استراتژیهای تاصیکو که مورد تأیید و تأکید شستا نیز بوده این است که عمده پرتفوی سرمایهگذاری تاصیکو طلا، نقره، مس و سایر فلزات رنگی باشد. بر همین اساس به بهرهبرداری رسیدن پروژههای طلا در این هلدینگ معدنی کمک بسیاری به ایجاد ذخایر طلا برای تامین اجتماعی میکند تا بخشی از داراییاش به حوزه طلا منتقل شود.
علاوه بر سبد داراییهایی که تاصیکو در طلا و نقره دارد، شورآبهها، پروژه ید، کائولن در شرکت خاکچینی و مجموعهای مانند پشم شیشه ایران جزو شرکتهای منحصر به فرد و سوددهی هستند که سهم بزرگی از بازار (حدود 70 درصد) را در اختیار دارند و بازیگران اصلی بازارهای مهمی مانند مصالح ساختمانی، کودهای شیمیایی، عایقها و… به شمار میروند.
در مجموع میتوان گفت که سرمایهگذاریهای انجام شده در تاصیکو سودآوری بسیار مناسبی دارند. ریسکهای تهدیدکنندهای برای آنها وجود ندارد و تقریباً سهم بالایی از سود نقدی شستا (حدود یک سوم از آن) در تاصیکو محقق میشود. بنابراین ارزش بورسی که این دارایی دارد، شرایط صدر تامین را در میان دیگر هلدینگهای شستا پررنگتر کرده است.
به نظر شما اگر مهاجرتهایی مانند انتقال تاپیکو صورت گیرد، تاصیکو چه زمانی تبدیل به هلدینگ اول شستا میشود؟
فارغ از این انتقال، به دلیل بزرگی سرمایهگذاری که در مجموعه شستا و تاپیکو انجام شده است، نمیتوان برآورد دقیقی از این مسئله کرد که از نظر عددی چه تغییراتی در رتبه سرمایهگذاری تاصیکو رخ میدهد و آیا به اولین هلدینگ شستا تبدیل خواهیم شد یا خیر، اما اگر پروژه پنج تنی طلای تفتان به بهرهبرداری برسد تاصیکو از منظر سودآوری در شستا غیرقابل رقابت خواهد شد. به همین دلیل مراقبت کردن از نظام مدیریت تاصیکو و سیستمهای اداره آن، کنترل سرمایهگذاری و … نیازمند تمرکز مدیریتی بالایی است. در مورد سیاستهای تاصیکو در یکسال اخیر چند کار مهم وجود دارد که باید به نتیجه برسد و امسال بخشی از آنها محقق شده و بخش دیگر نیز تا پایان امسال انجام خواهد شد.
مهمترین مسئلهای که طی سالهای گذشته در تکمیل پروژههای نیمه تمام وجود داشته، تأمین مالی است که در سال جاری بیش از 10 همت تأمین سرمایه برای اجرای پروژهها انجام دادیم و بخش دیگر آن نیز تا پایان امسال تأمین خواهد شد.
شستا نیز با وجود مشکلات متعددی که دارد، افزایش سرمایه تاصیکو را تصویب کرد. این افزایش سرمایه کمک شایانی به ما برای تکمیل پروژههای نیمه تمام خواهد کرد. مسئله دیگر توسعه صادرات شرکتها است که هنوز جهش جدی در این زمینه نداشتیم اما امیدواریم با تک نرخی شدن ارز دستاورد خوبی در این بخش نیز داشته باشیم. در حوزه خروج از بنگاهداری نیز شرکتهای کاشی و سرامیک باید از سبد تاصیکو خارج شوند چرا که آنها به یک معنا معدنی محسوب نمیشوند و ماندن تاصیکو در صنایع B2C به صلاح نیست. در همین راستا واگذاری این شرکتها در دستور کار قرار دارد و ارزشگذاری آنها در حال اتمام است. امیداوریم تا پایان امسال عرضهها شروع شده و مزایده آنها را اعلام کنیم.
طرحهای توسعهای این شرکتها که در فرآیند واگذاری قرار دارند، متوقف نشده است؟
خیر؛ به دلیل اینکه اگر طرحهای توسعهای نیمهتمام متوقف شود، هزینه تکمیل آنها افزایش مییابد و از سوی دیگر با شرایط اقتصادی امروز ایران ممکن است واگذاری و فروش این شرکتها قدری به طول بیانجامد یا آنکه اساساً از دستور خارج شود. بنابراین اگر طرحهای توسعهای متوقف شوند، در آینده باید هزینه مضاعفی برای آنها صرف کرد.
به نظر شما شرکتهایی که در فهرست واگذاری قرار دارند، چگونه باید مدیریت شوند تا بهینهسازی پرتفو به بهترین شکل ممکن انجام شود؟
در این زمینه پیشنهاد مکتوبی به شستا اعلام کردیم. در صورت تأیید این پیشنهاد، شرکتهایی که در حوزه طلا و معادن طلا و نقره به صورت مستقیم یا غیرمستقیم سهام دارند، از واگذاری مستثنی خواهند شد و مدیریت آنها به عنوان یک سبد خاص و ویژه در شستا باقی میماند. این شرکتها مشکلات واگذاری پیچیدهای دارند. به عنوان مثال ارزشگذاری معادن طلای تاصیکو به دلیل تکمیل نشدن فرآیند اکتشافات و بزرگ بودن ذخایر، پیچیده و پرریسک است.
دوم اینکه در حال پیگیری راهکاری هستیم تا بخش مهمی از این تولیدات را برای تامین اجتماعی ذخیرهسازی کنیم. طلا سرمایهای است که به پایداری نظام تامین اجتماعی ایران کمک میکند و اگر تولید 5 تنی طلا در تاصیکو محقق شود، بخشی از آن یعنی حدود سالانه 3 تن طلا را به عنوان پشتوانه تامین اجتماعی ذخیره خواهیم کرد. البته همه این مسائل به تصمیم نهایی شستا و وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی برمیگردد. اما باید ساختاری به وجود بیاید تا جلوی مداخلات سیاسی در این بخش گرفته شود.
در دوره جدید وزارت کار، بر چند اصل کلیدی مانند شایستهسالاری تأکید شده است. در این راستا مراکز ارزیابی راهاندازی و فعال شدهاند و وزیر کار شخصاً این مسائل را پیگیری میکند.
مسئله سودآور کردن شرکتهای زیانده و سازماندهی نظام هزینههای مسئولیت اجتماعی که در گذشته ساختار منظمی نداشت به وسیله وزارت کار و شستا تدقیق شده و نحوه هزینهکرد آنها تعریف و کنترل شده است. بازسازی برند و چهره شستا در فضای عمومی نیز جزو سیاستهای اصولی دوره جدید مدیریت وزارت کار و شستاست.
تاصیکو چه راهکاری برای شرکتهای زیانده اتخاذ کرده است و هم اکنون این شرکتها مانند ذوبآهن چه وضعیتی دارند؟
گرچه ذوب آهن جزو پرتفوی تاصیکو نیست اما اقدامات مهمی در آن انجام شده است. بخشی از مشکلات ذوب آهن به تأمین زغال از شرکت زغالسنگ پروده طبس برمیگردد. در همین راستا راهاندازی لانگوال و اصلاحات مدیریتی انجام شده این امیدواری را به وجود آورده که ذوبآهن وضعیت پایدارتری پیدا کند. در حال حاضر نیز نرخ افزایش زیان آن مهار شده و در تلاش هستیم با افزایش تولید از زیان خارج شود. درمورد مجموعه فرآوردههای نسوز نیز تغییرات مدیریتی داشتیم و اصلاحات آن با شتاب بالایی در حال انجام است. این شرکت از نظر تأمین نقدینگی، اصلاح بازار، اجرای قراردادهای موجود و غیره وضعیت رو به رشدی دارد و امیدواریم تا پایان امسال به وضعیت پایداری از منظر سوددهی برسد.
