در سالی که تنشهای منطقهای، نوسانات بازارهای جهانی، چالشهای لجستیکی و محدودیتهای ارزی بسیاری از صنایع را تحت فشار قرار داد. حفظ بازارهای صادراتی برای شرکتهای تولیدی به یکی از دشوارترین مأموریتها تبدیل شد. در چنین شرایطی، شرکتهایی توانستند از بحران عبور کنند که پیش از وقوع بحران، مسیرهای جایگزین، بازارهای تازه و مدلهای منعطف فروش و تحویل را طراحی کرده بودند.
کپشیر نیز در همین چارچوب، با تغییر بازارهای هدف، تمرکز بر کشورهای CIS، بهویژه قزاقستان و مناطق پیرامونی آن، استقرار موجودی کالا در مقاصد صادراتی، مدیریت رفع تعهدات ارزی و تقویت شبکه نمایندگان، توانست جریان صادرات خود را حفظ کند و از فشارهای مقطعی بازار عبور کند.
در همین راستا و با توجه به این شرکت پشم شیشه ایران جزو شرکتهای برتر تاصیکو در سال گذشته بود. با محمدمهدی نیکبخت، مدیر فروش این شرکت به گفتوگو نشستیم. او تاکید میکند که در صادرات صبر کردن تا زمان وقوع بحران به معنای از دست دادن بازار است. به گفته نیکبخت بقا در بازارهای صادراتی متعلق به شرکتی است که پیش از بحران فکر کرده باشد، نه بعد از بحران. مدیر فروش کپشیر در ادامه درباره راهکارهای عبور از شرایط سخت، استراتژی تغییر بازار، مدل تحویل در مقصد، نقش ارزآوری، ضرورت همافزایی میان شرکتها و برنامه پنجساله صادراتی شرکت پشم شیشه ایران گفتوگو کرد که مشروح آن را در ادامه میخوانید.
تنشهای اخیر و التهابات بازارهای جهانی، صنایع بسیاری را تحت فشار قرار داد. با این حال شرکت پشم شیشه ایران در این بازه زمانی عملکرد موفقی در صادرات داشت. مهمترین اقدام استراتژیک شما برای حفظ این عملکرد چه بود؟
از سال گذشته، با پیشبینی شرایط، برنامهریزی دقیقی برای تغییر بازارهای هدف داشتیم. با توجه به چالشهای لجستیکی و مسائل ارزی در حوزه خلیج فارس، تصمیم گرفتیم بازار خود را به کشورهای CIS، بهویژه قزاقستان و مناطق پیرامونی آن منتقل کنیم.
همچنین با استقرار موجودی کالا در مقاصد هدف، ریسک تأخیر در تحویل را کاهش دادیم. این اقدام کلیدیترین عامل در حفظ سهم بازار ما بود. در کنار این موارد، مدیریت رفع تعهدات ارزی و ورود نقدی ارز نیز با برنامهای فشردهتر از قبل انجام شد.
در واقع تلاش کردیم فقط به یک مسیر یا یک بازار وابسته نباشیم. وقتی شرایط منطقهای دچار التهاب میشود، شرکت صادراتی باید بتواند سریع مسیر خود را اصلاح کند و اجازه ندهد اختلالهای بیرونی، جریان صادرات را متوقف کند.
یعنی پیش از وقوع بحران، عملاً ساختار صادراتی شرکت را برای شرایط جدید آماده کرده بودید؟
دقیقاً، صبر کردن در صادرات تا زمان وقوع بحران به معنای از دست دادن بازار است. ما باید چند قدم جلوتر از اتفاقات حرکت کنیم. اگر شرکت منتظر بماند تا بحران رخ دهد و بعد به فکر تغییر مسیر یا پیدا کردن بازار جایگزین بیفتد، معمولاً بخشی از سهم بازار خود را از دست میدهد.
ما در برخی کشورها نمایندگانمان را فعالتر کردیم و در برخی مناطق دیگر، ورود مستقیم داشتیم. همین انعطافپذیری باعث شد با وجود فشارها، جریان صادرات متوقف نشود. در شرایط بحرانی، آنچه اهمیت دارد فقط داشتن محصول نیست؛ بلکه داشتن مسیر، ارتباط، اعتماد مشتری و برنامه تحویل است.
در این مسیر، آیا امکان کمک به سایر شرکتها در حوزه صادرات را هم داشتید؟
بله، در این مدت به شرکتهایی که در حوزههای مشابه یا محصولات مکمل فعالیت داشتند، در زمینههایی مانند مدیریت مسیرهای حمل، معرفی مشتریان و تسریع در رفع تعهدات ارزی کمک کردیم.
به نظر من در شرایط سخت اقتصادی، همافزایی بین شرکتها یک ضرورت است. نگاه جزیرهای در نهایت به ضرر همه فعالان اقتصادی تمام میشود. وقتی شرکتها تجربه، مسیر، مشتری یا شناخت بازار را با هم به اشتراک بگذارند، توان عبور از بحران بیشتر میشود. صادرات در شرایط عادی هم کار سادهای نیست؛ در شرایط پرتنش، بدون همکاری و همافزایی دشوارتر هم میشود.
بسیاری از فعالان اقتصادی در شرایط بحران نگران ارزآوری هستند. عملکرد شرکت پشم شیشه ایران در این بخش چگونه بود؟
با تمرکز بر مشتریانی که پرداختهای منظمتری داشتند و همچنین استفاده از مدل «تحویل در مقصد»، ارزآوری ما با ثبات پیش رفت. البته چالشهایی وجود داشت، اما چون از قبل زیرساختهای مالی را بر مبنای کانالهای متنوع چیده بودیم، در برگشت ارز دچار توقف جدی نشدیم.
حتی در برخی موارد، سرعت بازگشت ارز نسبت به گذشته بهبود یافت. این موضوع نتیجه همان آمادگی قبلی بود. اگر کانالهای مالی متنوع نباشد، اگر مشتریان درست انتخاب نشده باشند و اگر مدل تحویل کالا روشن نباشد، در زمان بحران بازگشت ارز به یکی از جدیترین چالشها تبدیل میشود. ما تلاش کردیم پیش از آنکه این مسئله به مانع تبدیل شود، برای آن راهکار داشته باشیم.
چرا بازارهای CIS و بهطور مشخص قزاقستان را برای این استراتژی انتخاب کردید؟
چند عامل تعیینکننده بود. نخست اینکه این کشورها در فاز توسعه صنعتی و عمرانی قرار دارند و تقاضا برای محصولات ما در آنها بالاست. وقتی بازاری در حال توسعه صنعتی و عمرانی است، نیاز آن به محصولات مرتبط با عایقکاری، ساختوساز و صنایع وابسته نیز افزایش پیدا میکند.
دوم اینکه زیرساختهای لجستیکی در این مسیرها، با وجود دشواریها، هنوز قابلیت برنامهریزی داشتند. برای ما مهم بود بازاری را انتخاب کنیم که امکان طراحی مسیر حمل و تحویل در آن وجود داشته باشد.
عامل سوم نیز شناخت پیشینی ما از این بازارها بود. ما این بازارها را کاملاً ناآشنا نمیدیدیم و همین شناخت قبلی، ریسک ورود به آنها را به حداقل رساند. ورود به بازار صادراتی جدید، بدون شناخت قبلی، میتواند هزینهبر و پرریسک باشد؛ اما وقتی بخشی از شناخت و ارتباط قبلاً وجود داشته باشد، امکان توسعه سریعتر فراهم میشود.
به موضوع «تحویل در مقصد» اشاره کردید. این مدل چه مزیتی برای شرکت ایجاد کرد؟
مهمترین مزیت آن، افزایش وفاداری مشتری بود. وقتی مشتری اطمینان داشته باشد که کالا بدون درگیری با پیچیدگیهای لجستیکی و در زمان معین به دستش میرسد، وفاداریاش به برند بیشتر میشود.
در صادرات، مشتری فقط به قیمت نگاه نمیکند. زمان تحویل، قابلیت اعتماد، استمرار تأمین و کاهش دردسرهای لجستیکی برای مشتری اهمیت زیادی دارد. وقتی ما بتوانیم این بخش از دغدغه مشتری را مدیریت کنیم، رابطه تجاری محکمتر میشود.
از سوی دیگر، داشتن موجودی در مقصد، ما را در برابر شوکهای ناگهانی حملونقل بیمه کرد. در شرایطی که مسیرهای حمل ممکن است دچار اختلال شود، موجودی کالا در مقصد کمک میکند تحویل به مشتری با تأخیر جدی روبهرو نشود و اعتبار شرکت حفظ شود.
برخی معتقدند در شرایط بحرانی، شرکتها باید تصمیمهای کوتاهمدت بگیرند اما شما از یک برنامه پنجساله صحبت میکنید. تضادی بین این دو وجود ندارد؟
هر دو ضروری هستند، اما بدون استراتژی بلندمدت، تصمیمهای کوتاهمدت صرفاً واکنشی و دفاعی خواهند بود. برنامه پنجساله ما نقشه راه اصلی است و تصمیمهای کوتاهمدت، ابزارهایی برای حفظ حرکت در آن مسیر اصلی هستند.
ما نمیگذاریم فشارهای مقطعی، ما را از اهداف کلانمان منحرف کند. اگر شرکت فقط بر اساس اتفاقات روز تصمیم بگیرد، ممکن است از بحران همان روز عبور کند، اما مسیر بلندمدت خود را از دست بدهد. در مقابل، اگر فقط برنامه بلندمدت داشته باشد و انعطاف کوتاهمدت نداشته باشد، در برابر بحرانها آسیبپذیر میشود.
بنابراین، نگاه ما این است که برنامه بلندمدت باید حفظ شود، اما ابزارهای کوتاهمدت برای عبور از شرایط مقطعی فعال باشند. این ترکیب، امکان ادامه حرکت در بازارهای صادراتی را فراهم میکند.
تمرکز اصلی در این برنامه پنجساله بر چه محورهایی است؟
تمرکز اصلی برنامه پنجساله ما بر توسعه بازارهای صادراتی، تقویت شبکه نمایندگان خارجی، بهبود خدمات فروش، افزایش سهم بازار و تقویت بازاریابی میدانی است.
باور ما این است که بازار پشت میز حفظ نمیشود. باید در میدان بود، مشتری را دید، نیازهایش را درک کرد و سریع پاسخ داد. بازاریابی حضوری در منطقه ما همچنان تعیینکننده است، زیرا اعتماد، سنگبنای تجارت است.
در بسیاری از بازارهای هدف، رابطه انسانی و حضور مستقیم هنوز نقش مهمی دارد. اگر مشتری احساس کند شرکت فقط در زمان فروش کنار اوست، رابطه پایدار شکل نمیگیرد. اما وقتی ببیند شرکت در تحویل، پشتیبانی، ارتباط و پاسخگویی هم حضور دارد، اعتماد شکل میگیرد و همین اعتماد به حفظ و توسعه بازار کمک میکند.
اگر بخواهید تجربه این دوره را در یک جمله برای مدیران صنعتی جمعبندی کنید، چه میگویید؟
در صادرات، بقا متعلق به شرکتی است که قبل از بحران فکر کرده باشد، نه بعد از بحران. این جمله خلاصه تجربه ما در این دوره است. شرکت صادراتی باید سناریوهای مختلف را ببیند، مسیرهای جایگزین داشته باشد، بازارهای هدف را متنوع کند، مدلهای مالی و لجستیکی خود را از قبل طراحی کند و منتظر نماند بحران، او را مجبور به تصمیمگیری کند.
برنامه سال جاری شرکت پشم شیشه ایران چیست؟
برنامه سال جاری ما تثبیت بازارهای فعلی، توسعه در کشورهای منطقه، ارتقای کیفیت خدمات لجستیک و افزایش ارزآوری واقعی است.
هدف ما صرفاً رشد کمی اعداد صادرات نیست، بلکه به دنبال ساختن بازاری پایدار و قابل اتکا هستیم. صادرات وقتی ارزشمند است که استمرار داشته باشد، مشتری به آن اعتماد کند، بازگشت ارز آن قابل مدیریت باشد و شرکت بتواند در بلندمدت روی آن برنامهریزی کند. به همین دلیل، تمرکز ما بر توسعه صادرات پایدار است؛ صادراتی که فقط عددسازی نکند، بلکه جایگاه شرکت را در بازارهای هدف تثبیت کند.
