در بسیاری از سازمانها، واحد HSE هنوز عمدتاً بهعنوان یک واحد نظارتی شناخته میشود؛ واحدی که وظیفه آن بازرسی، شناسایی عدمانطباقها، پیگیری اقدامات اصلاحی، بررسی حوادث و کنترل رعایت الزامات ایمنی، بهداشت و محیطزیست است.
به گزارش روابط عمومی شرکت سرمایهگذاری صدر تامین (تاصیکو)، محسن نظرپور، مسئول HSEE تاصیکو در ادامه یادداشت خود اینگونه نوشته است: «این وظایف ضروریاند اما در سازمانهای بزرگ و پیچیده، بهویژه در هلدینگهای معدنی و صنعتی برای مدیریت واقعی ریسک کافی نیستند. بخش قابلتوجهی از ریسکهایی که در نهایت میتوانند به حوادث جدی، توقف تولید یا خسارتهای عملیاتی منجر شوند، ریشه در تصمیمهایی دارند که پیش از آغاز عملیات اتخاذ شدهاند.
انتخاب فنآوری، طراحی یک پروژه، جانمایی تجهیزات، نحوه تعریف قرارداد پیمانکار، سطح بودجه تعمیرات، تعداد و صلاحیت نیروی انسانی، برنامه تولید، زمان راهاندازی یک واحد و حتی نحوه مواجهه مدیریت با محدودیتهای عملیاتی، همگی میتوانند مستقیماً بر سطح ریسک سازمان اثرگذار باشند. بر این اساس اگر واحد HSE تنها پس از اتخاذ این تصمیمها وارد فرآیند شود، عملاً باید با پیامد تصمیمهایی مواجه شود که پیشتر در نقاط دیگری از سازمان شکل گرفتهاند. از همینجا مفهوم حکمرانی HSE اهمیت پیدا میکند. حکمرانی HSE به معنای افزایش تعداد دستورالعملها، گزارشها یا جلسات نیست. موضوع اصلی این است که ملاحظات مرتبط با ایمنی، بهداشت، محیط زیست، انرژی، مدیریت بحران، پدافند غیرعامل و آمادگی در شرایط اضطراری در چه سطح و در چه مرحلهای از فرآیند تصمیمگیری سازمان حضور دارند.
در رویکرد سنتی بخش عمده فعالیت HSE بر کنترل ریسکهای موجود متمرکز است، ریسکهایی که در محیط کار ایجاد شدهاند و اکنون باید شناسایی، ارزیابی و کنترل شوند اما سازمانی که به سمت حکمرانی HSE حرکت میکند یک سؤال مهمتر مطرح میکند: آیا میتوان پیش از ایجاد ریسک، از شکلگیری آن جلوگیری کرد؟
تفاوت این دو نگاه قابل توجه است. اصلاح یک مسیر دسترسی ناایمن پس از تکمیل پروژه، ایجاد فضای مناسب برای تجهیزات آتشنشانی پس از احداث ساختمان، تغییر طراحی یک فرآیند بعد از نصب تجهیزات یا جبران کمبودهای ایمنی در آستانه بهرهبرداری، معمولاً دشوارتر، پرهزینهتر و گاهی محدودتر از زمانی است که همان موضوع در مرحله طراحی و تصمیمگیری مورد توجه قرار گیرد. بنابراین یکی از نشانههای بلوغ HSE این است که سازمان تنها به دنبال کنترل پیامدهای تصمیمها نباشد بلکه خود فرآیند تصمیمگیری را نیز از منظر ریسک مورد توجه قرار دهد.
در هلدینگهای معدنی و صنعتی موضوع پیچیدهتر است. فعالیت شرکتهای تابعه الزاماً ماهیت یکسانی ندارد بنابراین یک شرکت ممکن است در معدن زیرزمینی، شرکت دیگر در حوزه صنایع معدنی یا فلزی فعالیت کند و مجموعهای دیگر درگیر پروژههای توسعهای، اکتشافی یا فرآوری باشد. به همین دلیل طبیعت ریسکها در این شرکتها یکسان نیست اما در همه آنها یک اصل مشترک وجود دارد: ریسکهای بزرگ معمولاً فقط در کف کارخانه یا معدن ایجاد نمیشوند بلکه بخشی از آنها ریشه در تصمیمهای مدیریتی دارند.
در تاصیکو، با تنوع شرکتها، فناوریها، فرآیندها و پروژهها، نمیتوان انتظار داشت یک نسخه عملیاتی یکسان برای مدیریت HSE همه شرکتها تعریف شود. آنچه میتواند این تنوع را در سطح گروه قابل مدیریت کند نه یکسانسازی تمام روشهای اجرایی، بلکه ایجاد اصول مشترک در شناسایی، پذیرش، گزارش و پاسخگویی نسبت به ریسکهای مهم و حیاتی است. در چنین شرایطی نقش هلدینگ از «نظارت بر عملکرد HSE شرکتها» فراتر میرود و به سمت «راهبری و حکمرانی ریسک» حرکت میکند.
در ساختار هلدینگی یکی از مسائل مهم، تعیین مرز میان استقلال شرکتهای تابعه و مسئولیت راهبری شرکت مادر است. مدیریت روزمره عملیات باید در اختیار شرکتها باشد. هر شرکت باید متناسب با ماهیت فعالیت خود ریسکهای عملیاتی را شناسایی و کنترل کند و مدیران آن نسبت به عملکرد HSE پاسخگو باشند. اما استقلال شرکتها نباید به تفاوت اساسی در سطح پذیرش ریسک منجر شود. در سطح هلدینگ وجود یک برداشت مشترک از ریسکهای غیرقابلپذیرش، الزامات حداقلی، نحوه گزارش حوادث مهم، حدود اختیار مدیران در پذیرش ریسک و موضوعاتی که نیازمند ارزیابی HSE پیش از تصمیمگیری هستند میتواند زمینه یکپارچگی بیشتری را در سطح گروه فراهم کند.
در چنین ساختاری، نقش هلدینگ ورود به جزئیات روزمره عملیات نیست بلکه تعیین چارچوب، سطح انتظار، حدود اختیار و نظام پاسخگویی است.
در شرکت سرمایهگذاری صدر تامین، توسعه چنین رویکردی میتواند زمینه ایجاد یک زبان مشترک در مدیریت ریسک را فراهم کند. زبانی که با وجود تفاوت ماهیت فعالیت شرکتهای معدنی، صنعتی و پروژههای توسعهای، اصول مشترکی را در سطح گروه شکل دهد.
بازدیدهای HSE همچنان یکی از ابزارهای مهم شناسایی و کنترل شرایط ناایمن هستند. در محیط عملیاتی میتوان موارد متعددی مانند نقص حفاظ تجهیزات، شرایط نامناسب کار در ارتفاع، وضعیت نامناسب راههای دسترسی، انبارش ناایمن، ضعف سیستمهای اعلام و اطفای حریق یا استفاده ناکافی از تجهیزات حفاظت فردی را مشاهده کرد اما بخشی از ریسکهای مهم صرفاً از طریق بازدیدهای میدانی قابل شناسایی نیستند و ریشه آنها را باید در سطح دیگری از سازمان جستوجو کرد. وقتی تعمیر اساسی یک تجهیز حیاتی بارها به دلیل برنامه تولید به تعویق میافتد یا در انتخاب پیمانکار، توانمندیها و الزامات HSE به اندازه کافی در فرآیند ارزیابی مورد توجه قرار نمیگیرد. وقتی پروژهای بدون تکمیل الزامات لازم وارد مرحله راهاندازی میشود. یا وقتی برای شرایط اضطراری زیرساخت ارتباطی مؤثری پیشبینی نشده یا نیروی انسانی یک واحد متناسب با سطح ریسک آن تأمین نشده است، دیگر با یک عدم انطباق ساده HSE مواجه نیستیم. در این موارد ریسک در سطح تصمیم مدیریتی ایجاد شده است و طبیعتاً کنترل آن نیز تنها مسئولیت واحد HSE نیست.
یکی از اصول مهم در حکمرانی HSE تعیین مالکیت ریسک است. واحد HSE میتواند ریسک را شناسایی کند، تحلیل تخصصی ارائه دهد، نسبت به پیامدها هشدار دهد و کنترلهای لازم را پیشنهاد کند اما مالک همه ریسکهای سازمان نیست. مدیر تولید درباره پیامد تصمیمات تولید مسئولیت دارد. مدیر پروژه درباره ریسکهای طراحی، اجرا و راهاندازی مسئول است. مدیر تدارکات در انتخاب تجهیزات و تأمینکنندگان نقش دارد؛ مدیر منابع انسانی بر کفایت و صلاحیت نیروی انسانی اثرگذار است؛ مدیران ارشد نیز درباره سطح ریسکی که سازمان میپذیرد، مسئولیت نهایی دارند.
اصل ساده است: مالک ریسک، مدیری است که اختیار تصمیمگیری درباره فعالیت مربوطه را در اختیار دارد.
در چنین ساختاری، واحد HSE از واحدی که صرفاً «تذکر میدهد»، به یک بازوی تخصصی برای تصمیمسازی و تصمیمگیری آگاهانه تبدیل میشود. نقطه دشوار وقتی است که تولید و ریسک مقابل یکدیگر قرار میگیرند. واقعیت صنعت این است که تصمیمها همیشه در شرایط ایدهآل گرفته نمیشوند. برنامه تولید باید محقق شود، پروژه باید به زمانبندی برسد، هزینهها باید کنترل شوند، محدودیت انرژی وجود دارد و هر ساعت توقف ممکن است آثار مالی قابلتوجهی داشته باشد.
بنابراین مسئله این نیست که سازمان میان «تولید» و «ایمنی» یکی را انتخاب کند.
مسئله این است که چه سطحی از ریسک برای تحقق تولید قابل پذیرش است و چه کسی اختیار پذیرش آن را دارد.
اگر این مرز در سازمان روشن نباشد، تصمیمهای مهم بهتدریج به سطوح پایینتر منتقل میشوند؛ جایی که ممکن است یک سرپرست، پیمانکار یا نیروی اجرایی ناخواسته مسئول پذیرش ریسکی شود که اساساً باید در سطح مدیریتی درباره آن تصمیم گرفته میشد. حکمرانی HSE دقیقاً در همین نقطه معنا پیدا میکند: تعیین حدود اختیار، مسئولیت و پاسخگویی در برابر ریسک.
حرکت تاصیکو به سمت حکمرانیHSE الزاماً به معنای ایجاد ساختارهای پیچیدهتر یا افزایش حجم فرآیندهای اداری نیست. این مسیر بیش از هر چیز به جایگاه HSE در تصمیمهای واقعی سازمان بستگی دارد. ورود HSE در مراحل ابتدایی پروژههای توسعهای و ایجادی، توجه به ریسکهای حیاتی در ارزیابی عملکرد شرکتها، بررسی آثار HSE تصمیمات مرتبط با تولید، تعمیرات، پیمانکاران و شرایط اضطراری و ایجاد برداشت مشترک از ریسکهای غیرقابلپذیرش در سطح گروه، میتواند این رویکرد را تقویت کند. در کنار آن، یکی از مهمترین مؤلفههای حکمرانی HSE این است که مدیران در تمامی سطوح بدانند مسئولیتHSE بخشی از مسئولیت مدیریتی آنهاست و نمیتوان آن را صرفاً به یک واحد سازمانی واگذار کرد.
در چنین شرایطی هلدینگ از جمعآوری گزارشها و پایش شاخصهای HSE فراتر میرود و به سمت ایجاد یک نظام مشترک برای تصمیمگیری مبتنی بر ریسک حرکت میکند.
تاصیکو به عنوان هلدینگ معدنی و صنعتی، در کنار ساختار تخصصی HSE، به نظامی منسجم برای راهبری ریسک در سطح گروه نیاز دارد؛ نظامی که در آن شرکتها مسئول مدیریت عملیات خود باقی بمانند، اما چارچوبها، اصول اساسی و سطح انتظار در مدیریت ریسک در سراسر مجموعه مشترک و شفاف باشد.
در چنین الگویی، واحد HSE نه مانع تولید است و نه واحدی که در پایان فرآیند تصمیمگیری صرفاً برای کنترل پیامدهای تصمیمهای گرفتهشده وارد شود. اطلاعات و تحلیلهای مرتبط با HSE باید یکی از ورودیهای مهم فرآیند تصمیمسازی و تصمیمگیری باشد. هرچه این ورود زودتر اتفاق بیفتد، امکان کنترل ریسک بیشتر، هزینه اصلاح کمتر و احتمال بروز حوادث جدی و توقفهای ناخواسته نیز کاهش خواهد یافت؛ در نهایت، شاید بتوان میزان بلوغ حکمرانی HSE در یک سازمان را با یک سؤال ساده سنجید: آیا HSE پس از اتخاذ تصمیمها مأمور کنترل پیامدهای آنهاست، یا پیش از اتخاذ تصمیم، بخشی از فرآیند تصمیمگیری است؟
پاسخ به همین سؤال، مرز میان «نظارت بر ایمنی» و «حکمرانی ریسک» را مشخص میکند.»
